קראתי את ספרם שלקלייטון כריסטנסן ומייקל ריינור, פתרון החדשנות. על הספר שמעתי מחברי, ליאור בר-און שטען כי זה ספר מעניין ומלמד מאד והוא היה מופתע מאד לטובה שמחירו של הספר רק 25 ש"ח. בדקתי ומצאתי שאכן כך מחירו. אותי הפתיע שהספר באמת מלמד ומחכים (אם כי סגנון התרגום, או אולי המקור, והעריכה אכן טעונים שיפור...) ומחירו זול יחסית.
הספר מכיל 310 עמודים וראה אור בהוצאת אופוס. התרגום מהמקור, The Innovator's Solution, של הדי פרן.
הכותבים מציגים סימנים ומאפיינים של מה שהם מכנים חדשנות מטרידה לעומת חדשנות תומכת. הם מסבירים את ההבדלים בין שני סוגים אלה של חדשנות ומציגים מאפיינים של מנהלים ושל חברות ושל כספי השקעה הטובים לכל אחד מהסוגים. עוד מציגים הכותבים את הכשלים המועדים לפתחיהם של מנהלים, יזמים ומשקיעים כשהם מבלבלים בין צעדים הראויים לחדשנות תומכת בשעה שמדובר ביוזמה של חדשנות מטרידה. כמה מההבחנות וכמה מהמסקנות הן מאלפות בעיני ועזרו לי להבין כמה תהליכים שראיתי בארגון שבו אני עובד ואני מרגיש שאני מסוגל לנתח ולהבין יותר תהליכים שאהיה עד להם בארגון עוד בעתיד. אני מתכוון לנסות ולבדוק עד כמה מובהקים הסימנים והרמזים שעליהם מדברים הכותבים והאם אכן שימוש בעצות ובמסקנות שלהם מועיל יותר או לא משנה כלל.
בעמוד 37 למדתי ש-"חדשנות מטרידה אינה מנסה להציע מוצרים טובים יותר ללקוחות קיימים בשווקים מבוססים. במקום זאת היא מטרידה ומשבשת, ומגדירה מחדש את השוק על-ידי הכנסת מוצרים ושרותים שאינם טובים כמו המוצרים הקיימים, אבל יש בהם תועלת אחרת -- הדרך כלל אלה מוצרים פשוטים, נוחים וזולים יותר, שקורצים ללקוחות חדשים או ללקוחות תובעניים פחות.
אחרי שהמוצר המטריד מבסס את אחיזתו בשווקים החדשים או בשווקים הזולים, מתחילים מחזורי שיפור. מאחר שקצב ההתקדמות הטכנולוגית עולה על יכולת הניצול של הלקוחות, בסופו של דבר הטכנולוגיה שלא היתה טובה מספיק משתפרת עד כדי סיפוק הצרכים של הלקוחות התובעניים יותר. אולם בשלב זה המטרידים כבר עלו על מסלול שבסופו של דבר ימחץ את החברות הוותיקות. זו הבחנה חשובה למחדשים המבקשים ליצור עסקי צמיחה חדשה. אמנם החברות המובילות בתעשייה בדרך כלל מנצחות במאבקים על חדשנות תומכת, אבל הטרדות מוצלחות כמעט תמיד מבוצעות על-ידי השחקנים החדשים."
ובעמוד 59: "ההטרדה היא תאוריה: מודל תפישתי של סיבה ומסובב שמאפשר לנבא טוב יותר את התוצאות של תחרות בנסיבות שונות. חוסר הסימטריה במוטיבציה שנדונה [...] מהווה כח כלכלי טבעי שפועל על כל אנשי העסקים כל הזמן. מבחינה הסטורית, כוחות אלה כמעט תמיד מוטטו את המובילים בתעשייה כאשר המתקיפים הטרידו אותם, משום שאסטרטגיות מטרידות מסתמכות על כך שהמתחרים יעשו את הדבר הטוב ביותר והדחוף ביותר בשבילם: סיפוק הלקוחות החשובים ביותר שלהם והשקעה במקומות שהרווחים בהם הם הכדאיים ביותר. בעולם רודף רווחים זהו הימור די טוב.
אבל לא כל הרעיונות החדשניים יכולים להיות מעוצבים לכדי אסטרטגיית הטרדה, משום שלא תמיד מתקיימים כל התנאים הדרושים. במצבים כאלה עדיף להשאיר את ההזדמנות לחברות שכבר מבוססות בשוק. פה ושם קרה שחברה חדשה תפסה את החברות הגדולות נרדמות על המשמר, והצליחה עם אסטרטגיה של חדשנות תומכת, אבל זו עדיין תופעה נדירה. הטרדות אינן מבטיחות הצלחה, הן רק מוסיפות מרכיב חשוב לנוסחה הכללית. אנשים שיוצרים עסקים למטרת צמיחה חדשה חייבים להתמודד עם כמה אתגרים נוספים [...]"
ובעמודים 82 ו-83: "חלק גדול מאומנות השיווק מתמקד בפילוח: זיהוי קבוצות לקוחות ששרות או מוצר מסויימים יקסמו להן. לעיתים קרובות אנשי שיווק מפלחים את השווקים לפי סוג המוצר, לפי נקודת המחיר או לפי נתונים דמוגרפיים או פסיכוגרפיים של אנשים או חברות שהם הלקוחות המיועדים. למרות המאמץ המושקע בפילוח, אסטרטגיות חדשנות המבוססות על קטגוריות או על סכמות פילוח אלה נכשלות לעיתים תכופות. לדעתנו, הסיבה לכך היא שפילוחים אלה מוגדרים לפי תכונות -- של מוצרים או של לקוחות. כפי שאנו חוזרים ומדגימים בספר, תאוריות המבוססות על קטגוריזציה חפי תכונות יכולות אמנם להצביע על מתאם בין תכונות ובין תוצאות, אבל רק תאוריית שיווק המציעה הסבר סיבתי, והמבוססת על קטגוריזציה של נסיבות (פילוח), יכולה להקנות למנהלים את הביטחון שתכונות המוצרים ומיצובם יכבשו את לב הלקוחות."
בעמוד 104: "זיהוי של דריסת רגל מטרידה פירושו התשרות למטלה מסוימת שאנשים -- כלומר הלקוחות העתידיים שלכם -- מנסים לבצע בחייהם. הבעיה היא שבניסיון לבנות תוכנית עסקית משכנעת למוצרים החדשים מנהלים אנוסים לכמת את ההזדמנות שקיימת לדעתם, והמידע הזמין להם מבוסס על מונחים של תכונות מוצר או תכונות דמוגרפיות ופסיכוגרפיות של הלקוחות הפוטנציאליים. אי-הלימה זו שבין הצרכים האמיתיים של הלקוחות לבין המידע שמכוון את רוב מאמצי הפיתוח מובילה את החברות לעבר מטרות לא קיימות. החשיבות של זיהוי המטלות שהלקוחות מנסים לבצע הוא מעבר לדריסת הרגל הראשונה. רק אם החברה תתחייב להכניס שיפורים שהלקוחות ידעו לשכור, יוכל המוצר המטריד להשאר במסלול צמיחה."
בעמוד 132: "איזה סוג לקוחות יספק את הבסיס האיתן ביותר לצמיחה עתידית? אתם מעוניינים בלקוחות שכבר זמן רב רצו את המוצר שלכם, אבל לא יכלו לרכוש אותו עד שאתם הופעתם בשטח. אתם רוצים לרצות בקלות לקוחות אלה, ואתם רוצים שהם יזדקקו לכם. אתם רוצים שהלקוחות שכבר שייכים לכם יהיו מוגנים מפני התקדמות של מתחרים. אתם רוצים שהלקוחות שלכם יהיו כל-כך כדאיים לאנשים שאתם עובדים איתם, שלכל אחד בתוך רשת הערך שלכם תהיה מוטיבציה לדחוף את ההטרדה קדימה.
החיפוש אחר לקוחות כאלה אינו מלחמה בטחנות רוח. אלה הם הלקוחות שתמצאו כאשר תעצבו את רעיונות החדשנות שלכם על-פי תבנית ארבעת המרכיבים של תחרות באי-צריכה.
אף-על-פי שלקוחות אלה נראים מושכים ביותר, תהליך הקצאת המשאבים מאלץ את רוב החברות, כאשר הן ניצבות בפני הזדמנות כזאת, ללכת בכיוון ההפוך: לפנות ללקוחות קיימים. כדי להמלט מדילמה זו, מנהלים צריכים לתפוש את ההטרדה כאיום ולהקצות לה את המשאבים הדרושים, ואז להציג אותה כהזדמנות בפני האנשים שהופקדו על בניית העסק החדש. ניהול זהיר של התהליך במטרה להתמקד בלקוחות האידאליים עשוי לספק ליוזמת הצמיחה החדשה בסיס מוצק לצמיחה בעתיד."
בעמודים 152 ו-153: "כאשר השימושיות והאמינות של מוצר אינן טובות דיין כדי לענות על צורכי הלקוח, החברות שייהנו מיתרון תחרותי הן אלה שארכיטקטורת המוצרים שלהן היא קניינית, ושיש בהן אינטגרציה על פני הממשקים ברשת הערך שלהן. כאשר השימושיות והאמינות נעשות טובות דיין, המרכיבים שנותרים טעוני שיפור הם מהירות וזמן התגובה ללקוח, ואז האסטרטגיה ההפוכה היא הנכונה. ידן של החברות המתמחות, נטולות האינטגרציה, שעובדות לפי ארכיטקטורה מודולרית וסטנדרטים של התעשייה, תהיה על העליונה.
בתחילת הגל של הטרדת שוק חדש החברות שיצליחו ביותר הן אלה שיש בהן אינטגרציה ושהארכיטקטורה שלהם קניינית, משום שהמוצר עדיין איננו טוב דיו. אחרי כמה שנים של שיפורים תומכים חלוצים מטרידים אלה עצמם יהיו חשופים להטרדות כלאיים מצד חברות מהירות וגמישות יותר, נטולות אינטגרציה, שההתמקדות שלהן מאפשרת להן עלות תקורה נמוכה יותר.
לחברה המשרתת לקוחות בפלחים רבים של השוק ניהול המעברים הוא נפתל, משום שהאסטרטגיה והמודל העסקי, הדרושים כדי להגיע בהצלחה ללקוחות בלתי מרוצים בפלחים הגבוהים, שונים מאד מאלה הדרושים כדי להתחרות במהירות, בגמישות ובמחיר הנמוך של הפלחים הנמוכים בשוק. אחיזת המקל בשני קצותיו פעמים רבות מחייבת בנייה של כמה יחידות עסקיות."
בעמוד 164 מוצגים שישה שלבים של תהליך טבעי ובלתי נמנע (לדברי הכותבים) של קומודיטיזציה:
"1. כאשר השוק החדש מתגבש, חברה מפתחת מוצר קנייני, שגם אם אינו טוב דיו הוא מתקרב להשבעת רצון הצרכנים יותר מהמוצרים של המתחרים. הוא עושה זאת בזכות ארכיטקטורה קניינית, והוא מניב שולי רווח כדאיים.
2. כאשר חברה חותרת להשיג את המתחרים הישירים שלה, היא תספק בסופו של דבר רמת אמינות ושימושיות גבוהה יותר ממה שהלקוחות בפלחים הנמוכים של השוק יכולים לנצל.
3. הדבר גורר שינוי בבסיס התחרות בפלחים אלה.
4. מתפתחת ארכיטקטורה מודולרית.
5. הארכיטקטורה המודולרית מעודדת דה-אינטגרציה של הענף.
6. הדה-אינטגרציה של הענף מקשה מאד את היכולת לבדל ביצועים או מחירים ביחס למתחרים המרכיבים את המוצרים מאותם הרכיבים ועל פי אותם הסטנדרטים. מצב זה מתחיל בתחתית השוק, שם מתחילה שימושיות היתר, ואז הוא נע ללא לאות למעלה ומשפיע על הפלחים הגבוהים בשוק."
בעמוד 166 מסוכמים הצעדים בתהליך הופכי של דה-קומודיטיזציה:
"1. האסטרטגיה של עלות ייצור נמוכה בהרכבת מוצרים מודולריים טובה רק כל עוד המוצרים מתמודדים נגד מתחרים בעלי עלות ייצור גבוהה. פירוש הדבר הוא שברגע שהמתחרים מסלקים את המוצרים הקנייניים גבוהי העלות מפלח השוק, יש לנוע במעלה השוק כדי להתמודד שוב נגד אותם המתחרים ולהמשיך להניב רווחים כדאיים.
2. כיוון שהמנגנונים המגבילים את המהירות שבה החברות יכולות לנוע במעלה השוק הם למעשה התת-מערכות שמגדירות את ביצועי המוצרים, תת-מערכות אלה נעשות לא טובות מספיק.
3. התחרות בין ספקי התת-מערכות גורמת למהנדסים שלהם לתכנן מוצרים יותר ויותר קנייניים ותלויים פנימית. הם חייבים לעשות זאת, משום שהם חותרים לכך שהלקוחות שלהם יוכלו לספק ללקוחות הקצה שלהם מוצרים בעלי ביצועים טובים יותר ממה שהם היו מקבלים אילו היו קונים מוצר מתחרה.
4. הספקים המובילים של התת-מערכות מוצאים את עצמם מוכרים ברווחים נאים מוצרים קנייניים בעלי בידול.
5. יצירה זו של מוצר קנייני רווחי היא ההתחלה של המחזור הבא של קומודיטיזציה ודה-קומודיטיזציה."
בעמוד 213: "בכל פעם שחברה אחת רוכשת חברה אחרת, היא קונה את המשאבים, את התהליכים ואת הערכים שלה. מנהלים רוכשים צריכים קודם כול לשאול, מה הוא הדבר שעשה את החברה שקניתי זה עתה יקרה כל כך? האם משאביה -- עובדיה, מוצריה, הטכנולוגיה שלה והעמדתה בשוק -- מצדיקים את מחירה הגבוה? האם חלק נכבד מערכה נוצר על ידי התהליכים והערכים שלה, כלומר על ידי הדרך המיוחדת שלה להשביע את רצון הלקוחות, לפתח, לייצר ולספק מוצרים חדשים בצורה מהירה -- וכל זאת במסגרת תקציב שהעניק לה פוטנציאל ההטרדה?
אם התהליכים והערכים של החברה שנרכשה הם הגורמים האמיתיים להצלחתה, הדבר האחרון שכדאי לעשות הוא לשלב אותה בחברת האם.אינטגרציה כזאת תגרום להתאדותם של תהליכים וערכים רבים שאפיינו את החברה שנרכשה. המנהלים בחברה שנרכשה יבחרו לעשות עסקים על פי דרכה של החברה הרוכשת, וכן הצעות הצמיחה החדשות שלהם יישפטו לפי הקריטריונים של החברה הרוכשת. אם התהליכים והערכים הם הסיבה להצלחת החברה, אסטרטגיה טובה יותר היא להניח לחברה שנרכשה לעמוד בפני עצמה, ושחברת האם תזרים משאבים לתהליכים ולערכים של החברה שנרכשה. למעשה, אסטרטגיה זו היא מהות הרכישה של יכולות חדשות.
לעומת זאת, אם המשאבים של החברה היו הסיבה העיקרית לרכישה, אזי יש הגיון לשלב את החברה בחברת האם, כלומר להכניס את אנשיה, את מוצריה, את לקוחותיה ואת הטכנולוגיה שלה לתוך התהליכים של חברת האם כאמצעי למנף את היכולות של חברת האם."
בעמוד 217: "מנהלים שהארגונים שלהם עומדים בפני הזדמנויות לצמוח חייבים לוודא תחילה שיש בידם האנשים והמשאבים האחרים הנחוצים להצלחה. עליהם לשאול שתי שאלות נוספות: האם התהליכים שלפיהם העבודה בדרך כלל מתנהלת בארגון מתאימים גם למיזם החדש? האם הערכים של הארגון מעניקים ליוזמה את סדר העדיפויות שהיא זקוקה לו? חברות מבוססות יכולות לשפר את סיכוייהן להצלחה בחדשנות מטרידה, אם הן משתמשות בצוותים פונקציונליים ובצוותים במשקל כבד במקום הנכון, ואם הן ממסחרות חדשנות תומכת בתוך הארגון המרכזי שלהן ומכניסות חדשנות מטרידה כארגון אוטונומי.
סיבה מרכזית לכך שחידושים מוצלחים נראים קשים לביצוע ובלתי צפויים היא שפעמים רבות חברות שוכרות אנשים מוכשרים שכישורי הניהול שלהם נותבו לניהול חברות יציבות. פעמים רבות מנהלים מוצבים בתפקידים הנטועים בתהליכים ובערכים שאינם מתוכננים למשימה החדשה. אם מנהלים יקדישו זמן מספיק כדי לוודא שאנשים מוכשרים עובדים בארגונים במסגרת תהליכים וערכים שמתאימים למשימה, במקום לנקוט מדיניות של מידה אחת לכול הם ייצרו מנוף חשוב להצלחה בעסק צמיחה חדש."
בעמוד 245: "לא די רק לחפש את האסטרטגיה הטובה. המפתח להצלחה הוא לנהל את התהליך שבו האסטרטגיה מתגבשת. יוזמות אסטרטגיות נכנסות לתהליך הקצאת המשאבים משני מקורות -- מכוונים ומתהווים. בנסיבות של חדשנות תומכת ובסוגים מסוימים של הטרדות קצה תחתון הנוף התחרותי ברור למדי, ולכן אפשר להגות אסטרטגיה מכוונת וליישם אותה. אבל בשלבים הראשוניים של הטרדת שוק חדש כמעט בלתי אפשרי לדייק בכל הפרטים של האסטרטגיה. בנסיבות כאלה המנהלים צריכים להפעיל תהליך שבאמצעותו תוכל להתהוות אסטרטגיה יעילה.
יש שלוש נקודות של התערבות ניהולית בתהליך גיבוש אסטרטגיה; הנקודה הראשונה היא ניהול מבנה העלות או הערכים של הארגון כך שהזמנות של מוצרים מטרידים מלקוחות אידאליים יקבלו עדיפות גבוהה. הנקודה השנייה היא תכנון מונחה תגליות -- תהליך שמאיץ את הלימוד של מה עובד ומה שאיננו עובד. הנקודה השלישית היא ההבטחה שבכל עסק בתוך הארגון תופעל האסטרטגיה המתאימה לנסיבות של הארגון. זהו אתגר שרק מנהלים ספורים עמדו בו בהצלחה, והוא אחד הגורמים המשפיעים ביותר על ההצלחה או על הכשלון של חברות חדשניות."
בעמוד 271: "עם תחילתו של עסק צמיחה חדשה שעון מתחיל לתקתק. הבעיה היא ששעון זה מתקתק בקצב המשתנה לפי בריאות השורה התחתונה של התאגיד, ולא לפי בריאותה של היוזמה הקטנה. אם השורה התחתונה של התאגיד בריאה, השעון מתקתק בקצב מתון, אבל אם היא נקלעת לצרות, השעון מתחיל לתקתק במהירות. כשלפתע השעון מצלצל חצות, כדאי מאד שהעסק הקטן יהיה רווחי במידה כזאת שהשורה התחתונה של החברה כולה תהיה חולה יותר בלעדיו. כמקימי העסק החדש, עליכם להיות חלק מהפתרון לבעיות המיידיות של התאגיד, או שלהב הגיליוטינה יצנח עליכם. לחבר המנהלים אין ברירה אלא לשוב ולהתמקד בליבה, כמובן מתוך הכוונות הטובות והכנות ביותר."
בעמוד 274: "הנסיון והידע של מי שמשקיע בעסקי צמיחה ומפקח עליהם הם תמיד בעלי חשיבות גדולה. אך מלבד זאת הרקע להשקעת ההון קובע אם ההון הוא טוב או רע לצמיחה. בין שהמשקיעים הם מתוך התאגיד ובין שהם משקיעי הון סיכון, אם ההקשר של ההשקעה הוא כזה שדורש מן היוזמות לצמוח במהירות רבה למימדים גדולים, רוב הסיכויים הם ששיעור הצלחת היוזמות יצנח באופן ניכר. ואם המשקיעים משני הסוגים פועלים לפי תיאוריה מוצקה, בין שבמודע ובין שעל פי אינטואיציה, סיכויי ההצלחה שלהם עולים בהרבה.
המסר העיקרי למשקיעים ולמקבלי ההשקעות הוא: היו ארכי-רוח לצמיחה, לא לרווחים. עקב הדינמיקה של סחרחרת המוות הנוצרת מצמיחה לא נכונה, השגת צמיחה זקוקה ליכולת כמעט זנית לחתור לצמיחה כאשר היא שאיננה נחוצה. המפתח להשגת דריסת רגל מטרידה הוא למצוא מטלה לביצוע בתוך שוק שהוא קטן מטבעו ולא מובן מאליו. פלח השוק האידאלי הוא זה המאופיין באי צריכה.
לחצים לרווחים מוקדמים גורמים לכך שהמשקיעים יהיו נכונים להשקיע את הכסף הדרוש לתדלק את הצמיחה על בסיס של סיכון נכסים. דרישה לרווחיות מהירה אינה רק שיטה טובה -- היא מכרעת להצלחה. היא מוודאת שאכן קישרתם בין המטלה ובין השוק שבו המתחרים הפוטנציאליים ישמחו להתעלם מכם. בחיפושיכם אחר החידושים התומכים שיממשו את פוטנציאל הצמיחה שלכם הדרישה לרווחיות מחייבת אתכם להצמד למטלה. רווחיות זו תבטיח שתשמרו על התמיכה ועל ההתלהבות מצד חבר המנהלים ובעלי ההון, וכן היא מבטיחה המשך תמיכה והתלהבות של ההנהלה הבכירה, שהניחה על הכף את שמה הטוב, ושל כל יתר העובדים התלויים בהצלחה שלכם. יוזמות שמתירות לעכב רווחיות בדרך כלל אינן מגיעות אליה לעולם."
בעמוד 298: "מנהלים בכירים חייבים למלא ארבעה תפקידים בניהול חדשנות. ראשית, עליהם לתאם אישית את הפעולות ואת ההחלטות, אם עדיין לא קיים תהליך לתיאום כזה. שנית, הם חייבים להרפות מהתהליכים המבוססים בחברה, כאשר צוות עומד בפני מטלות חדשות שדורשות צורות חדשות של תקשורת, תיאום וקבלת החלטות. שלישית, כשמתחילים להתהוות דפוסים לפעולות ולאופני קבלת החלטות, המנהלים חייבים ליצור תהליך שידריך את האנשים המעורבים בו ויתאם ביניהם את העבודה. רביעית, כיוון שטיפוח מחזורי של עסקי צמיחה חדשה כרוך בבנייה ובטיפוח של תהליכים רבים ומודלים עסקיים בעת ובעונה אחת באותו ארגון, מנהלים בכירים חייבים לעמוד בממשקים בין ארגונים אלה ולוודא שתובנות מעסק צמיחה אחד יעברו לזרם המרכזי, וכן להבטיח שהמשאבים, התהליכים והערכים הנכונים ייושמו תמיד בנסיבות המתאימות.
כאשר חברה מבוססת מקישה עסק צמיחה חדש, המנהלים הבכירים חייבים למלא את שני התפקידים הראשונים. הטרדה היא משימה חדשה, ולא יהיו בנמצא התהליכים המתאימים לטיפול בחלק גדול מן התיאום וקבלת ההחלטות שקשורים למיזמים הראשוניים. יהיה צורך לפטור את העסק החדש מתהליכיםבארגון שאינם עוזרים לצוות ההטרדה לבצע את עבודתו. כדי ליצור מנוע צמיחה ששומר על צמיחת הארגון לתקופה ממושכת, מנהלים בכירים חייבים למלא במיומנות רבה את התפקיד השלישי -- השקה של עסקי הטרדה חדשים בקצב מחזור. הדבר כרוך בהדרכה חוזרת של העובדים המעורבים, כדי שהם יוכלו לזהות באופן אינטואיטיבי רעיונות בעלי פוטנציאל הטרדה, ולעצב אותם לתכניות עסקיות שיובילו להצלחה. התפקיד הרביעי של המנהל הוא לעמוד בממשקים בין הזרם המרכזי בחברה ובין העסקים המטרידים ולפקח בצורה פעילה על זרימת המשאבים, התהליכים והערכים מהזרם המרכזי לעסקים החדשים, ולהפך. תפקיד זה הוא המהות של ניהול תאגיד צומח."
הספר נחתם בסיכום עצות המחברים למנהלים שמבקשים פתרונות לדילמת החדשנות:
- לעולם אל תאמרו כן לאסטרטגיה שהיעד שלה הוא לקוחות ושווקים שנראים כדאיים למתחרים מבוססים. שלחו את הצוותים חזרה לשולחן השרטוט עד שיזהו דריסת רגל מטרידה שהמתחרים המבוססים ישמחו להתעלם ממנה. אם תצרו א-סימטריה בין המניעים שלכם לאלה של מתחריכם, המתחרים יעזרו לכם לנצח. גם אם לא חוויתם זאת בעבר, עדיף לההמנע מן המלחמות העקובות מדם של חדשנות תומכת נגד מתחרים חדורי מוטיבציה.
- אם הצוות שלכם פונה ללקוחות שכבר משתמשים במוצרים טובים למדי, שלחו אותם חזרה כדי לבדוק אם ביכולתם למצוא דרך להתחרות באי-צריכה. לקוחות שבאים מרקע של אי-צריכה ישמחו במוצרים פשוטים וזולים, והטכניקות להשבעת רצונם יהיו פשוטות וזולות. לעומת זאת פנייה ללקוחות שכבר מתשמשים במוצרים טובים מספיק כרוכה בייצור טכנולוגיות יקרות, שיתמודדו נגד המוצרים המבוססים, שהלקוחות כבר מרגישים נוח להשתמש בהם.
- אם לא ניתן להגיע לשוק של אי-צריכה, בקשו מהצוות שלכם לבדוק אם הטרדת שוק תחתון היא אפשרית. הם חייבים לבנות מודל עסקי שיכול להפיק רווחים כדאיים במחירים הנמוכים הנחוצים כדי לתפוס לקוחות בקצה התחתון של השוק, שבשבילם המוצרים הקיימים טובים מדי. אם גם שוק כזה לא קיים, שום השקעה לא תביא לצמיחה משמעותית.
- אם העומדים בראש המיזם משמיעים משפטים בסגנון, אילו רק היינו יכולים לגרום ללקוחות ל..., סיימו את השיחה. שלחו את הצוות חזרה כדי שימצא דרך לעזור ללקוחות לבצע בצורה זולה ונוחה יותר את המטלות שהם כבר מבצעים ממילא. תחרות בסדר עדיפויות קיים של הלקוחות קיצר את משך הכהונה של כמה אנשים טובים מאד.
- אם המוצר של הצוות או תוכנית השיווק שלו מתמקדים בפלחי שוק שגבולותיהם משקפים את גבולות הארגון שלכם, או אם שוק היעד מפולח לפי הקווים שלגביהם יש נתונים בהישג יד (סוג מוצר, נקודת מחיר או קטגוריות דמוגרפיות), שלחו את הצוות חזרה לעבודה. בקשו ממנו לפלח את השוק על פי המטלות שהלקוחות מנסים לבצע.
- אם הצפי הוא שהבסיס לתחרות לא ישתנה, כלומר שסוגי השיפורים שזכו לתגמול בעבר ימשיכו לזכות בתגמול גם בעתיד, הביטו לקצה התחתון -- פעמים רבות תראו שם הזדמנות לשנות את הבסיס לתחרות.
- אם המוצר או השרות המטרידים שלכם אינם טובים דיים, ונראה שהצוות שלכם שבוי בקסמם של סטנדרטים של התעשייה ומיקור חוץ וחוזי פיתוח, הריו גדל אדום גדול. אם תדבקו בטרם עת במודולריות ובסטנדרטים פתוחים, או שתשמרו על הארכיטקטורה הקניינית שלכם סגורה בזמן שהבסיס לתחרות משתנה, תתקשו להצליח. עדיף לפתח יכולות במקום שהכסף יהיה בו בעתיד מאשר להצמד ליכולות שהביאו לכם הצלחה בעבר.
- אם הצוות שלכם מבטיח לכם שתצליחו, משום שהיוזמה החדשה מתאימה ליכולות הליבה של החברה, אמרו לו שאינכם מסתפקים במושגים מעורפלים. בקשו תשובות לשלו שאלות ברורות: 1. האם נמצאים ברשותכם המשאבים להצליח? 2. האם התהליכים שלנו -- הדרך שבה למדנו לעבוד יחד כדי להצליח בעסקים המבוססים שלנו -- מקילים עלינו לעשות את מה שדרוש כדי להצליח בעסק החדש? 3. האם הערכים שלנו או הקריטריונים שהאנשים שלנו משתמשים בהם כדי לקבוע סדר עדיפויות מאפשרים לאנשים הביקורתיים להעניק את העדיפות הדרושה ליוזמה זאת לעומת יוזמות אחרות שמתחרות על הזמן, על הכסף ועל הכשרון שלהם?
- שאלו שלוש שאלות אלה על כל אחת מן הישויות שמרכיבות גם את הערוצים של היזמות; התהליכים והערכים של חברות הערוצים יכולות לגרום ליזמות שלכם לרדת מן הפסים ואפילו לעצור לפני שבכלל יצאה לדרך.
- לרוע המזל, ייתכן שתצטרכו להטיל ספק במנהלים שלמדתם לבטוח בהם. המנהלים בארגון שלכם, שבאופן עקבי הביאו תוצאות טובות בעבר, עלולים להיות האנשים המוכשרים פחות להביא הצלחה בעסק צמיחה חדשה. בבחירה של צוות הניהול ליזמות החדשה, אל תביטו בתכונות שמתארות את המועמדים או בהיקף האחריות שלהם בעבר. חפשו בקורות החיים שלהם את הבעיות שאיתן הם התמודדו בעבר, והשוו אותן לבעיות הצפויות ביוזמה החדשה.
- ודאו שבשנים הראשונות לאחר שהעסק החדש יצא לדרך, האנשים בצוות הפיתוח שלכם יישארו משוכנעים שאינם בטוחים מהי האסטרטגיה הטובה ביותר במונחים של מוצרים, לקוחות וישומים. עמדו על כך שהצוות יציג לפניכם תוכנית שתזרז התהוות של אסטרטגיה מתאימה. עצרו כל החלטה ליישם אסטרטגיה לפני שיוצגו ראיות ליעילותה.
- היו קצרי-רוח לרווחים. אם מישהו יאמר לכם שכמנהלים בכירים תצטרכו לספוג שנים של הפסדים ניכרים לפני שהעסק החדש יעשה גדול ורווחי, הדבר מרמז על תוכנית לדחוס טכנולוגיה מטרידה לתוך עמדה של טכנולוגיה תומכת בשוק קיים. יש השקעות נרחבות בטכנולוגיות תומכות בעלות תלויות פנימיות על פני רשת הערך שאכן זקוקות לשנים של השקעות רציניות. הניחו למתחרים המבוססים להתמודד עם בעיות כאלה. בנסיבות מטרידות המתנה סבלנית בשנים של הפסדים בדרך כלל מאפשרת לצוות לדבוק באסטרטגיה לא נכונה במשך זמן רב.
- שמרו על הצמיחה בחברה שלכם כדי שתוכלו להיות סבלניים לצמיחה. הטרדה, ובמיוחד תחרות באי צריכה, זקוקה למסלול המראה ארוך יותר לפני שתוכלו לנסוק לגבהים. אם הצמיחה של הארגון כולו מואטת, ואתם מאלצים את העסקים החדשים לנסות ולהמריא מהר מאוד, מה שאתם באמת צריכים לשמוע הוא שההנהלה עומדת לגרום לכם לדחוס את הטכנולוגיה המטרידה שלכם לתוך שוק מבוסס. כאשר תחושו בזאת, אל תקחו את התפקיד -- אתם ככל הנראה תכשלו.
הספר מלא בדוגמאות ובהסברים וכל פרק מסתיים ברשימת הערות ומראי מקומות מפורטת ביותר.
חושבני שהציטוטים שהבאתי בהחלט מסכמים יפה את הרעיונות שהספר מנסה להביא ואולי מי שרוצה לקבל את העיקר ולא לעסוק בדוגמאות ובהסברים יכול להסתפק בהם.
המסרים מאד מחכימים ומלמדים, השפה והעריכה בספר "לא משהו" בלשון המעטה. אולי ראוי להוציא לאור מחדש ובעריכה לשונית הולמת את הספר.
מומלץ! בוודאי במחיר של 25 ש"ח.
